LAS 5 S

Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida

¿Qué son las 5 S? Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En  Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”. Las Iniciales de las 5  S:

JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke	CASTELLANO Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de: Calidad. Eliminación de Tiempos Muertos. Reducción de Costos. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa  sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta  es el  ejemplo más claro de resultados acorto plazo. Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicación de 3 primeras S :  -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.   -Reducción del 70% del número de accidentes.  -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.              -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S? La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

MANUFACTURA ESBELTA 7 DESPERDICIOS EN LA VIDA

APLICACIÒN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LAS EMPRESAS

LEAN MANUFACTURING

http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf

http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf

MEJORA CONTINUA

Mejora Continua - Ciclo PDCA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.

Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas.

Plan (planificar)

Organización lógica del trabajo

Identificación del problema y planificación.

Observaciones y análisis.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)

Correcta realización de las tareas planificadas

Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

Aplicación controlada del plan.

Verificación de la aplicación.

Check (comprobar)

Comprobación de los logros obtenidos

Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

Comparación con los objetivos.

Adjust (ajustar)

Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.

Estandarización y consolidación.

Preparación de la siguiente etapa del plan.

JUSTO A TIEMPO(MANUFACTURA ESBELTA )

1. Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de

 producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta 

finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 

los japoneses específicamente los dirigentes de negocios 

comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad

 de los procesos fabriles, a causa de descenso que 

empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e

 industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 

25 años; pero que fue a

fectada profundamente por la segunda crisis mundial 

del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por

 mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema 

utilizado por la Toyota y a partir de ese 

momento se empezó a difundir por las diferentes empresas

 manufactureras de Japón.

2. Concepto

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.

- Nada de existencias de seguridad.

- Ningún tiempo de producción en exceso.

- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma

- Genera mayores costos de almacenaje

- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia

- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

3. Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

a. La filosofía JAT en sí misma

b. Calidad en la fuente

c. Carga fabril uniforme

d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)

HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, el observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Su inspiración nació cuando este observada  la calidad de servicio de los supermercados  Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo  como apoyo a la cadena de valor

 Esta metodología a ido cambiando en el tiempo  gracias al aporte de personajes resaltantes en el concepto de fabricación, se sabe que el nacimiento de la manufactura esbelta fue gracias a los principios de la Ingeniería industrial, el cual buscaba mejorar los métodos de fabricación, mediante nuevas herramientas, o formas de elaboración, implementados por    Frederick W. Taylor, gracias a sus aportes se comenzaron  a aplicar las ciencias exactas a la gestión de producción, pero esta metodología, no considera aún el comportamiento humano.

En 1900 Frederick W. Taylor implemento el Estudios de movimientos en los puestos junto a Frank B. Gilberth el cual dio a conocer nuevas Técnicas de programación para empleados, maquinas, puestos en el área de manufactura.

En 1908 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen, crean la primera estrategia global de fabricación. Tomaron todos los elementos de un sistema de fabricación: las personas, las máquinas, las herramientas y los productos; dispusieron de ellos en un sistema continuo, para la fabricación del modelo T de automóviles.

En 1913 Henry Ford combino las dos ideas y montó su línea de ensamble en movimiento para producir el automóvil modelo T. Taylor, disminuyó el número de actividades que cada trabajador requería para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tenía medido en horas, bajó a unos minutos en su nueva fábrica de Highland

Henry Ford fue el primero que realmente pensó esbelta mente (lean thínker). En su fábrica de Highland, Ford contaba con una línea para fabricar las partes en secuencia, separada por pequeños espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. En 1940, Finalizada la segunda guerra mundial los industriales japoneses estudiaron los métodos de producción de los Estados Unidos de América, con especial atención a las prácticas productivas de Ford y el Control Estadístico de Procesos 

En 1945 se implementó en Japón  el concepto  Lean Manufacturing, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fábrica de automóviles Toyota, empezaron a utilizar el concepto de lean Manufacturing. En 1960, nació  la herramienta Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. En 1990, El concepto Lean Manufacturing tiene su origen a partir de aquí, pero no es una metodología especialmente nueva ya que deriva de "Toyota Production System", el cual a su vez, tiene sus orígenes en los postulados de Eli Whitney, Henry Ford, Frederick W. Taylor y otros estudiosos

iniciativas que permitan cumplir con la demanda del cliente, generando la menor cantidad de desperdicio posible, tal es el caso de la empresa galletera bajo estudio donde precisamente se ha identificado a la Manufactura esbelta (ME) como medio de acción para lograr como objetivo reducir la cantidad de desperdicios de la línea de producción número uno dado que representa debido un área de oportunidad enorme debido a las pérdidas monetarias generadas por este problema. 

4 DESPERDICIOS

SOBRE -PROCESAMIENTO:

La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobre proceso no sabe que lo está haciendo.

    INVENTARIO:

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos.

MOVIMIENTO INNECESARIOS :

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio

• CORRECCIÓN :

Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para re procesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente

ENLACES

HACER CLIC EN LOS SIGUIENTES ENLACES :
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf

VÍDEOS

VER EL SIGUIENTE VÍDEO :

DESPERDICIOS

Sobreproducción:

P

roducir producto en mayor cantidad de la requerida por el cliente. Pero esto los lleva a acumular producto, lo que implica que estamos gastando más dinero del necesario al utilizar más materia prima de la que se requería así como la utilización de equipos y energía que no se necesitaba en ese momento. El cual es algo que se debe evitar  ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Transporte:

E

l mover materiales y piezas en el proceso productivo es algo normal, Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta      valor añadido al producto.  

Esperas: 

L

a espera es el tiempo,  durante la realización del proceso productivo, en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos, etc.